肯德基的扩张之道
尽管2003年知名企业绩效下滑已经是见怪不怪，然而人们一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团浑水，在业务缩水和成本涨水的严峻压力下不得不打起提价牌和关店牌以求自解。然而，在麦当劳哀鸿遍野的同时，肯德基却一片漂红，不仅绩效卓著甚至还加快了扩张步伐。最新出版的大型营销实战期刊《销售与市场》杂志2003年第11期案例版，以《肯德基的扩张之道》为题，剖析了个中缘由。
肯德基独立经营的时间并不长，然而发展却极为迅猛（肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一，而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一），1998年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市，2001年百胜即在全球100多个国家拥有超过32500多家连锁店，营业额达到200亿美元跻身全球五百强之列。2002年百胜的全球营业额更高达330亿美元成为世界上最大的餐饮集团，其边际利润率也由三年前的11％增加至16％居世界餐饮业之首。
在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调，1987年11月12日肯德基作为第一家洋快餐进入中国（5年以后麦当劳才姗姗而至），其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。16年的时光荏苒，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐双冠王.截至2003年1月，肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅。
现象背后的思索同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？笔者经过一番细研，以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，战略性连锁经营就是肯德基的以弱胜强之道。
肯德基的战略性连锁经营包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链，结构图如下：
不寻常的成功之道一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种跨价值链的整合能力不可能单靠常规的五大基本价值活动、四大支持价值活动予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有四：1.全球统一的经营方针：CHAMPS和麦当劳的CQSV一样，肯德基也拥有CHAMPS的经营方针，CHAMPS不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。
C
Cleanliness
保持美观整洁的餐厅
H
Hospitality
提供真诚友善的接待
A
Accuracy
确保准确无误的供应
M
Maintenance
维持优良的设备
P
Product Quality
坚持高质稳定的产品
S
Speed
注意快速迅捷的服务
S Speed 注意快速迅捷的服务2.以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张事实上讲，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。