营销失败案例：三个品牌一种病
谈到创维，有两个关键人物不得不谈，一个就是董事长黄宏生，一个就是原副总经理陆强华。
2000年8月2日，陆被免去创维中国区销售总经理一职，3个月后的11月2日，陆强华正式离开创维。11月4日，有关方面宣布陆强华就任由两家香港上市公司—东灵高科技(控股)有限公司、中华数据信息有限公司与原广东高路华电视机厂资产重组后的新企业—东菱电器(集团)总裁兼国内销售公司总经理。
关于陆的离职原因，早已被业界炒得沸沸扬扬。
据陆的自述，他因为与黄宏生的分歧等原因而离开。
而这种分歧，更多的表现在用人上。
陆与黄的分歧之一，来自对TCL人才的使用上。陆坚决反对照搬TCL模式，黄便采取折衷办法—从TCL挖一些人过来，希望他们的做法能改变陆。但由于双方市场经营模式不同，因此从TCL过来的高层在和创维磨合的过程中显得格格不入，就先后离开了，这导致了黄宏生对陆强华有了“不能容人”的看法。
在用人方面，二者也有比较严重的分歧。创维每年都要从名牌大学引进毕业生100多人，这个战略陆完全赞同，但陆反对拔苗助长式的用人方式。黄要求陆每年必须提拔多少大学生做经理，陆认为，这很容易使老员工人心不稳，根本无心全副精力投入工作。因此在落实黄的要求时，陆打了折扣。陆认为，这使黄宏生认为他对大学生不热情。
这种分歧，导致了陆强华的离开。陆强华的离职引爆了创维的人才地震，陆正式加盟高路华后即有近150名原创维人追随而至。其中片总级12人、高级经理20余人。创维公布的片总数要少些，只有5人。
就陆强华的去职及部分营销人员“兵变”，创维高层发表四点声明：一、人才流动十分正常，创维的年流动率都在10%左右。二、营销人员流走另有隐情，离去者中很多是本身业绩不理想，对原有目标失去信心，本已面临被调整的可能。三、创维有良好的人才储备，此番变动不会影响其营销体系和市场策略。四、精减队伍是创维一直的想法，在彩电利润率日渐薄弱的情况下，营销网络成本已成为影响利润的重要部分，此番众人的离职正好使创维营销网络“减肥”得更加精干。
走过兵变时期的创维，从兵变中汲取了经验和教训，如今在家电市场上可谓历久弥坚。
高路华：从辉煌到没落2000年11月，陆强华率手下众多销售精英投奔竞争对手高路华。但到了高路华的陆强华，2002年再度爆发出与公司高层黄仕灵的争执，最终再度离职。
高路华的起浮也被掌门人黄仕灵归结为用人问题。1988年，原籍江门的外商黄仕灵回到故乡，与上广电无线电器厂等实体合资，以“凯歌”品牌生产电视机，这便是广东高路华的前身。当时国内彩电供不应求，后来高路华品牌的塑造令企业迅速长大，1996年营业额达40多亿。
1997年高路华彩电达到120万台销量，进入中国彩电第六名，同时被国家贸易部评为“中国十大畅销名牌”。
1998年受亚州金融风暴的影响，销量大幅下滑至90万台。
1999年高路华彩电进一步下滑到40万台，2000年，又下滑到40万台。
2001年在陆强华团队及黄仕灵的共同努力下，高路华彩电一下子飞升到180万台，进入中国前五名。
2002年受“黄陆风波”影响，高路华彩电又退到40万台。
2003年完全停产。
有人把高路华从辉煌到没落的问题归结为人才问题。“究根问底，是企业缺乏优秀的管理人才。”陆强华加盟高路华，也没能挽留住它没落的趋势。而职业经理人陆强华最终从高路华离走。
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